目前，工程建設行業已經全面展開ISO9001：2000標準（以下簡稱標準）的宣貫，取得了一定的成績，也遇到了一些問題，現就其中的重點問題做一部析。
一、對質量管理何等系的要求理解不到位，運作漏項較多。
標準的第4章對質量管理體系的基本要求作出了規定。但是，一些企業不太理解標準有關過程方法的要求，體生活費設計沒有真正按照企業的實際進行策劃，過程識別不到位，過程準則不到位，過程資源不到位，特別是對外包過程的識別僅限于材料、設備和勞務，外包過程漏較多。
針對上述情況，企業應正確理解標準的要求，結合建筑企業設計與施工的特點，識別并合理策劃過程的運作準則、要求。一方面，規定管理體系的總體運作要求；另一方面，以落實總包責任為目標，完整識別外包過程，包括外埠的試驗手段、工程供方、設備租賃及人員采購等。識別外包過程后應按照7.4"采購"的要求進行控制，對外包過程進行動態監視和測量（檢查、監督），重點對重要管理過程、特殊過程和關鍵過程進行驗證。
二、管理職責的設計及運作錯位較大，領導的職責不到們。
標準的第5章對企業管理職責的內容和運作重點提出了明確的要求，其核心是對領導職責的要求。但是，從現場審核情況看，一些企業存在六個方面的問題：一是領導職責規定內容不完整。二是員工職責沒有實現任務、權限和相互關系的要求。三是管理評審沒有與企業的日常工作有機結合，"兩張皮"現象比較突出。四是顧客滿意度測量與顧客關注焦點不一致，特別是總經理在其中的職責定位不準，不知應些什么。五是總經理的工作的接口不好，出現要么職責空泛，要么實施不了的尷尬局面。六是對質量目標的分解過于單一，沒有將質量管理體系的支持性目標進行分解。
上述情況也是1994版標準在實施過程中出現的"老大難"問題。為了解決這些問題，應該從以下幾個方面進行運作：一是盡快完善領導的職責，對領導者的權限及運作的關系進行細化，解決領導者之間的扯皮問題。二是適當對下級授權，賦予其一定的權利，這樣既能調動員工的積極性，又能滿足"全員參與"的質量管理原則。三是適當增加管理評審的頻次和項目，把企業的日常管理決策與管理評審統一起來，形成不斷改進的決策機制。四是強化顧客滿意度的調查和測量，建立總經理主持顧客滿意度的調查和測量，建立總經理主持顧客滿意度評估的制度；在經營投票過程中，由總經理對顧客要求進行識別或評審，使顧客的要求在內部得到及時溝通。五是理順總經理與部門工作的接口，總經理的職責應著重進行管理職責的決策和分析評審，而部門則應注重執行決策和運作過程。六是應逐級分解與工程質量有關的支持性目標，包括人員、設備、安全、進度等。
三、對資源管理的理解與實施反差較大，能力考核與培訓的接口不清。
標準的第六章對資源管理提出了明確的要求，其培訓、能力與意識的接口關系更加清楚。但是，一些企業卻忽視了標準的實質，盲目地將1994版標準的要求加以"套改"，形成了似是而非的東西。具體表現為：一、不能正確理解資源管理策劃的，策劃方式和內容空泛、繁瑣。二、不能把握人員能力的確認能力識別不到位。三、培訓需求輸入信息不足，未能與崗位能力的識別與需求接口。四、培訓的覆蓋面不到位，對一些崗位（特別雖關鍵崗位）的培訓力度不夠。五、基礎設施的理念與運作相差較大，基礎設施（特別是施工條件）未真正滿足要求。六、施工現場的工作環境未將季節性施工與專業施工的特點結合考慮，環境管理動作層次較低。七、人員采購與人員能力評價沒有很好結合，對人力資源管理的深度不夠。
顯然，解決上述問題的關鍵在于理念和認識的完善。資源管理要為施工生產提供合格的資源條件，從過程運作方面提高質量管理的能力。企業應重點做好以下工作：一是做好資源管理的策劃，可以通過施工組織設計、方案、技術交底等進行，也可以直接實施，但要依據行業規定進行。二是應把人員的教育、培訓、工作及技能結合起來，制定基本的崗位人員標準，賦予其相應的職責，按照一定的時間間隔對員工進行考核，通過崗位職責和工作績效的識別確定員工的能力。三是應把員工能力考核的結果作為培訓計劃的輸入，針對需求合理地安排好培訓計劃。四是擴大培訓的范圍，進行全員培訓，重點是關鍵崗位人員（項目經理、質檢員、技術員、計量員等）的培訓。五是轉變觀念，適當增大投入，從基礎設施上滿足質量管理的要求，減少事故風險。六是強化對施工過程環境的控制力度，把冬施、雨施的環境控制與工程質量要求結合起來，注重影響正常施工要求的環境因素，力求環境控制到位。七是針對人員能力識別及經歷、教育、培訓的要求，完善人員采購、勞務采購的程序；應把員工聘任與勞務評審納入7.4"采購"的范疇，將人員的能力識別作為7.4.3條款的驗證內容，確保人力資源管理到位、有效。
四、產品實現過程的控制漏洞較多，控制不到位，效果差。
產品實現過程是建筑企業質量管理體系運作的主要活動，在實際操作中存在以下問題：一是對產品實現過程，特別對特殊、關鍵和重要過程的識別不完整，漏項較多。二是施工組織設計的策劃與現場需求錯位，形成施工策劃與運作"兩張皮"。三是設計交底未到達工序，內容不完整。四是對顧客在施工過程中的變更要求未評審，導致過程控制出現差錯。五是過程設計與產品設計概念不清。六是對采購產品驗證的內容和方式不正確，對專業供方、人員采購的驗證大量漏項，過程缺少動態驗證。七是過程設備能力控制和識別力度不夠，設備管理停留在事后維修的層面上。八是測量設備的自檢范圍，將其覆蓋所有測量設備和工具，檢定方法應有依據，檢定手段應符合量值傳遞的準確性要求。
五、測量、分析和改進理念較差，運作層面錯位明顯。
測量、分析和改進不僅是標準的要求，也是企業提升質量管理水平的關鍵問題。企業常見的問題有：一、改進策劃與測量活動策劃較弱，多數企業沒有進行這項工作。二、顧客滿意度的調查方式單一，評估方法不盡合理。三、對內審過程識別深度不夠，對內審的效果驗證流于形式。四、對過程進行監視和測量的層次與接口不當，頻次和運作內容不明確。五、進行數據分析的效果較差，輸入信息與評審活動不規范，數據分析的結果流于形式。六、改進的理念不完整，將糾正和預防措施的作用混為一談，改進方式錯位明顯。
解決上述問題的核心是從理念入手，認清測量、分析和改進的邏輯關系，用PDCA的思路，開展質量管理的改進工作。一是將改進策劃、檢驗試驗策劃與日常工作相結合，將其貫穿在相應的策劃文件（如施組、方案）中。二是理順顧客滿意度調查的方式，既可以由顧客填寫表格反饋，也可以由顧客作出評價后，由企業人員填寫記錄，重點是施工和服務的全過程滿意度測量。三是加大對內審員的培訓力度，不斷提高他們的專業審核能力，形成內審員能力識別和考核的制度。四是由項目部監視各類供方及工序活動，由公司監視項目部管理層的運作架構，將其與內審有機結合，達到過程監視的目的。五是建立并完善數據分析的信息輸入渠道，從項目工程的專項數據分析、各系統的管理、企業整體管理等進行分層分析。六是明確改進的要求，包括糾正預防措施以及目標、數據分析、內審等方面的內容，即改進不僅僅是防止不合格的發生，而且包括對符合性過程及產品的改進。改進的方式可以因地制宜、分層次實施，但運作時必須將其融入施工和管理過程，不能成為"空中樓閣式"的改進。 |