信息來源：中國認證認可
多年來，質量工作已經由質量控制發展到質量保證，繼而發展到質量管理，那么質量工作的下一個發展階段又會是什么呢？彼得·德魯克（Peter Drucker）、A·V·菲根鮑姆（A.V.Feigenbaum） 和唐納德·菲根鮑姆（Donald Feigenbaum）等著名專家和學者大膽預測：創新將成為未來質量工作的中心。2011~2012美國波多里奇國家質量獎卓越績效準則也通過其在如下兩個類目中的陳述充分印證了這一點：
一、領導應該為組織營造一個創新的環境；
二、利用顧客信息尋求創新機遇。
創新可以幫助質量工作者解決現有工作中無法突破的局限，故而將發展成為未來質量工作的中心。盡管如此，許多質量工作者對此卻仍然表示遲疑，他們還在思考如何恰如其分地將創新與質量相結合，以及創新在質量工作中的確切含義和定位。有些質量工作者甚至認為“創新”不過是個“流行語”罷了。
但事實上，如果我們可以充分地理解創新過程，且能更好地從經營戰略的高度認識現有質量工作上的不足，創新將可以實現與質量的完美結合。
三、交付鏈的不同階段對質量的定義
目前質量工作者們在工作中面臨的核心局限是：質量的關注點已經越來越偏向于顧客要求，而不是顧客需求。創新是我們用以解決那些尚未滿足的需求的過程，使我們的顧客可以以一種新的方式完成任務。
在交付鏈的不同階段，對質量的定義各不相同，包括：符合要求、滿足需求和期望，以及獲得顧客滿意。
1.每個顧客都有需求。組織通過使顧客完成任務創造價值，因而通常會通過其營銷功能為顧客確定需求。
2.組織會與顧客在要求上達成協議，并通過符合要求來實現顧客部分或全部需求的滿足。組織通常通過其銷售功能為顧客提供解決方案，并與顧客在要求上達成協議，通過符合這些要求，來實現顧客部分或全部需求的滿足。
3．每個顧客都有期望。組織通過其運作，努力滿足顧客期望，甚至可能通過提供超出顧客期望的產品或服務來取悅顧客。
4．組織通過其運作，為顧客提供符合交付要求的目的導向解決方案。如果交付產品或服務不能與目的相符，這個定義通常就會成為訴諸法律的依據之一。
5．使顧客滿意。未來組織經營的成功與否將主要取決于顧客的滿意度。但使顧客滿意甚至愉悅實際上是非常困難的，因為當他們產生不滿時，通常不會直接向組織表達。
四、通過創新真正滿足顧客需求! 而非簡單的協議要求
直到最近，質量的主要關注點一直都是顧客要求及符合顧客要求，而事實是：顧客要求并不能涵蓋顧客的所有需求。這是因為組織在與顧客達成協議時，有些顧客需求是組織沒有能力滿足的，或者顧客甚至沒有想到去要求的。
由此而產生的顧客不滿通常由質量工作者們解決，其主要解決方法是通過確保問題不再重復性發生。顧客滿意度主要是從顧客的角度判斷要求是否被滿足。這意味著組織未必需要完全滿足客戶的需求，但這樣做無疑會使組織在競爭中處于劣勢。
如果組織無法確定顧客的真正需求，而只是簡單的關注于滿足顧客當下的要求，它們的結局將是悲觀的。衡量交付質量的基點是識別顧客的需求，而不是與顧客達成的協議要求——這是組織需要認識到的至關重要的根本性問題。
五、通過差異化的創新解決方案獲得競爭優勢
我們可以確定創新將會是質量工作的未來——這已經是美國質量學會（ASQ）創新技術委員會的口號了。這意味著質量界已經開始認識到創新的意義要遠比簡單修補當下的解決方案和利用對過程的簡單調整來降低成本深遠的多了。
創新需要質量工作者們切實深入地了解顧客的需求，甚至是他們已經遺忘了的需求，或者他們因為已經接受了現有市場的局限性而放棄的需求。這也是為什么我們需要對質量進行更加戰略性的思考，并且要將視野和思路從只關注當下的質量問題，拓寬到關注未來的質量發展。
邁克爾·波特(Michael Porter)曾在其《競爭優勢》一書中著重描述了在市場環境下影響組織的“五力”模型：潛在競爭者進入的能力；替代品的替代能力；購買者的議價能力；供應商的議價能力；行業內競爭者現在的競爭能力。簡而言之，組織必須決定是通過價格差異或是產品差異來進行市場競爭。有些組織有能力且樂于打價格戰。這種競爭方式適用于善于控制成本的組織，但同時也是最為激烈和艱難的競爭方式。
另一種戰略則是通過產品差異性來獲取競爭優勢。與價格戰相較而言，這種競爭戰略更為復雜。從傳統的角度講，質量管理降低了組織因浪費而產生的成本，并為組織提供了與更高信譽產品進行差異化競爭的機會。
然而，隨著越來越多的人開始了解質量管理以及科技的不斷進步，產品的差異化在逐漸消失。與此同時，質量管理也越來越多地向內向型和成本導向發展。
現階段的挑戰是：組織為了達到為顧客提供方便且容易使用的產品和服務的目的，不僅要為顧客提供高質量和可靠性的產品或服務，還要為顧客提供具備差異性競爭優勢的創新的解決方案。
六、創新機遇與創新過程
讓我們再次對交付鏈進行審視：
1.每個顧客都有需求；
2.組織會與顧客在要求上達成協議，并通過符合要求來實現顧客部分或全部需求的滿足；
3.每個顧客都有期望；
4.組織通過其運作，為顧客提供符合交付要求的目的導向解決方案；
5.使顧客滿意。
創新的機遇來自于組織發現那些尚未被滿足的顧客需求。這些需求尚未被滿足的主要原因是顧客還沒有恰當地界定這些需求，或者組織尚沒有能力滿足這些需求。
創新不是源起于組織的R&D部門，顧客尚未被滿足的需求才是創新的導火索。滿足這些需求，對于組織獲得市場競爭優勢而言是至關重要的。組織將需要通過在產品、業務流程或商業模型上的創新來解決這一問題。
在這一點上，質量工作者們應該開始習慣將質量與創新相結合。而且，他們已經在一些質量工具和技術中描述了創新過程的4個步驟：
1.確定機遇。通過環境分析識別出經濟、社會、政治和環境變化對顧客產生的負面影響，繼而調查確定顧客所面臨的最大的困難或讓他們耗費最多時間的方面。在客戶環境下得到上述問題的答案將揭示許多創新的機會。上述問題的輸出是顧客困難書，即創新過程的第一步。
2.找到概念性的解決方案。質量工作者們思維模式解決問題，這使得他們更有可能在維持現狀的基礎上尋找解決問題的方案。在信息分析階段，跳出原有思維模式的限制，啟動右腦創造性思維，尋求解決問題的方案才是組織在眾多競爭對手中脫穎而出的法寶。
3.使解決方案更為顧客所接受。創新過程的第三步通常是R&D部門的同事的工作，但也可能涉及建立新的供應商。在這一階段，組織將進行供應商評估、風險評估，以及篩選潛在的新供應商。
4.解決方案的交付。組織在有效的質量管理體系下，將新產品或服務，及其準確的價值定位交付到用戶手中。創新過程的最后兩個步驟已被完整地納入現有的質量體系之中。
七、執行
綜上所述，任何一個在質量方面有前瞻性的組織都應該明確意識到“滿足顧客需求，而不僅僅只是滿足顧客要求”的重要性。任何組織都可以通過推崇創新的組織戰略規劃來完成其質量工作上的進化。
但這還只是個開始。該戰略的實際部署要求組織必須具備一個明確的創新過程，以捕捉顧客需求，并在其質量體系下制定相關解決方案，而成功的質量管理還意味著組織的所有員工都必須充分參與到上述創新過程的執行中來。
多年來，質量工作已經由質量控制發展到質量保證，繼而發展到質量管理，那么質量工作的下一個發展階段又會是什么呢？彼得·德魯克（Peter Drucker）、A·V·菲根鮑姆（A.V.Feigenbaum） 和唐納德·菲根鮑姆（Donald Feigenbaum）等著名專家和學者大膽預測：創新將成為未來質量工作的中心。2011~2012美國波多里奇國家質量獎卓越績效準則也通過其在如下兩個類目中的陳述充分印證了這一點：
一、領導應該為組織營造一個創新的環境；
二、利用顧客信息尋求創新機遇。
創新可以幫助質量工作者解決現有工作中無法突破的局限，故而將發展成為未來質量工作的中心。盡管如此，許多質量工作者對此卻仍然表示遲疑，他們還在思考如何恰如其分地將創新與質量相結合，以及創新在質量工作中的確切含義和定位。有些質量工作者甚至認為“創新”不過是個“流行語”罷了。
但事實上，如果我們可以充分地理解創新過程，且能更好地從經營戰略的高度認識現有質量工作上的不足，創新將可以實現與質量的完美結合。
三、交付鏈的不同階段對質量的定義
目前質量工作者們在工作中面臨的核心局限是：質量的關注點已經越來越偏向于顧客要求，而不是顧客需求。創新是我們用以解決那些尚未滿足的需求的過程，使我們的顧客可以以一種新的方式完成任務。
在交付鏈的不同階段，對質量的定義各不相同，包括：符合要求、滿足需求和期望，以及獲得顧客滿意。
1.每個顧客都有需求。組織通過使顧客完成任務創造價值，因而通常會通過其營銷功能為顧客確定需求。
2.組織會與顧客在要求上達成協議，并通過符合要求來實現顧客部分或全部需求的滿足。組織通常通過其銷售功能為顧客提供解決方案，并與顧客在要求上達成協議，通過符合這些要求，來實現顧客部分或全部需求的滿足。
3．每個顧客都有期望。組織通過其運作，努力滿足顧客期望，甚至可能通過提供超出顧客期望的產品或服務來取悅顧客。
4．組織通過其運作，為顧客提供符合交付要求的目的導向解決方案。如果交付產品或服務不能與目的相符，這個定義通常就會成為訴諸法律的依據之一。
5．使顧客滿意。未來組織經營的成功與否將主要取決于顧客的滿意度。但使顧客滿意甚至愉悅實際上是非常困難的，因為當他們產生不滿時，通常不會直接向組織表達。
四、通過創新真正滿足顧客需求! 而非簡單的協議要求
直到最近，質量的主要關注點一直都是顧客要求及符合顧客要求，而事實是：顧客要求并不能涵蓋顧客的所有需求。這是因為組織在與顧客達成協議時，有些顧客需求是組織沒有能力滿足的，或者顧客甚至沒有想到去要求的。
由此而產生的顧客不滿通常由質量工作者們解決，其主要解決方法是通過確保問題不再重復性發生。顧客滿意度主要是從顧客的角度判斷要求是否被滿足。這意味著組織未必需要完全滿足客戶的需求，但這樣做無疑會使組織在競爭中處于劣勢。
如果組織無法確定顧客的真正需求，而只是簡單的關注于滿足顧客當下的要求，它們的結局將是悲觀的。衡量交付質量的基點是識別顧客的需求，而不是與顧客達成的協議要求——這是組織需要認識到的至關重要的根本性問題。
五、通過差異化的創新解決方案獲得競爭優勢
我們可以確定創新將會是質量工作的未來——這已經是美國質量學會（ASQ）創新技術委員會的口號了。這意味著質量界已經開始認識到創新的意義要遠比簡單修補當下的解決方案和利用對過程的簡單調整來降低成本深遠的多了。
創新需要質量工作者們切實深入地了解顧客的需求，甚至是他們已經遺忘了的需求，或者他們因為已經接受了現有市場的局限性而放棄的需求。這也是為什么我們需要對質量進行更加戰略性的思考，并且要將視野和思路從只關注當下的質量問題，拓寬到關注未來的質量發展。
邁克爾·波特(Michael Porter)曾在其《競爭優勢》一書中著重描述了在市場環境下影響組織的“五力”模型：潛在競爭者進入的能力；替代品的替代能力；購買者的議價能力；供應商的議價能力；行業內競爭者現在的競爭能力。簡而言之，組織必須決定是通過價格差異或是產品差異來進行市場競爭。有些組織有能力且樂于打價格戰。這種競爭方式適用于善于控制成本的組織，但同時也是最為激烈和艱難的競爭方式。
另一種戰略則是通過產品差異性來獲取競爭優勢。與價格戰相較而言，這種競爭戰略更為復雜。從傳統的角度講，質量管理降低了組織因浪費而產生的成本，并為組織提供了與更高信譽產品進行差異化競爭的機會。
然而，隨著越來越多的人開始了解質量管理以及科技的不斷進步，產品的差異化在逐漸消失。與此同時，質量管理也越來越多地向內向型和成本導向發展。
現階段的挑戰是：組織為了達到為顧客提供方便且容易使用的產品和服務的目的，不僅要為顧客提供高質量和可靠性的產品或服務，還要為顧客提供具備差異性競爭優勢的創新的解決方案。
六、創新機遇與創新過程
讓我們再次對交付鏈進行審視：
1.每個顧客都有需求；
2.組織會與顧客在要求上達成協議，并通過符合要求來實現顧客部分或全部需求的滿足；
3.每個顧客都有期望；
4.組織通過其運作，為顧客提供符合交付要求的目的導向解決方案；
5.使顧客滿意。
創新的機遇來自于組織發現那些尚未被滿足的顧客需求。這些需求尚未被滿足的主要原因是顧客還沒有恰當地界定這些需求，或者組織尚沒有能力滿足這些需求。
創新不是源起于組織的R&D部門，顧客尚未被滿足的需求才是創新的導火索。滿足這些需求，對于組織獲得市場競爭優勢而言是至關重要的。組織將需要通過在產品、業務流程或商業模型上的創新來解決這一問題。
在這一點上，質量工作者們應該開始習慣將質量與創新相結合。而且，他們已經在一些質量工具和技術中描述了創新過程的4個步驟：
1.確定機遇。通過環境分析識別出經濟、社會、政治和環境變化對顧客產生的負面影響，繼而調查確定顧客所面臨的最大的困難或讓他們耗費最多時間的方面。在客戶環境下得到上述問題的答案將揭示許多創新的機會。上述問題的輸出是顧客困難書，即創新過程的第一步。
2.找到概念性的解決方案。質量工作者們思維模式解決問題，這使得他們更有可能在維持現狀的基礎上尋找解決問題的方案。在信息分析階段，跳出原有思維模式的限制，啟動右腦創造性思維，尋求解決問題的方案才是組織在眾多競爭對手中脫穎而出的法寶。
3.使解決方案更為顧客所接受。創新過程的第三步通常是R&D部門的同事的工作，但也可能涉及建立新的供應商。在這一階段，組織將進行供應商評估、風險評估，以及篩選潛在的新供應商。
4.解決方案的交付。組織在有效的質量管理體系下，將新產品或服務，及其準確的價值定位交付到用戶手中。創新過程的最后兩個步驟已被完整地納入現有的質量體系之中。
七、執行
綜上所述，任何一個在質量方面有前瞻性的組織都應該明確意識到“滿足顧客需求，而不僅僅只是滿足顧客要求”的重要性。任何組織都可以通過推崇創新的組織戰略規劃來完成其質量工作上的進化。
但這還只是個開始。該戰略的實際部署要求組織必須具備一個明確的創新過程，以捕捉顧客需求，并在其質量體系下制定相關解決方案，而成功的質量管理還意味著組織的所有員工都必須充分參與到上述創新過程的執行中來。